🎯 什麼情境該想到我
當團隊「明明很忙，卻說不清在忙什麼、重要的事一直被擠掉」時。先把工作分類，讓它可見。
⚙️ 怎麼用
把所有工作歸到四類，攤在看板上讓它可見：
- 業務專案：直接產生業務價值的專案。
- 內部 IT 專案：基礎設施、自動化、還技術債。
→ 這一類永遠會被往後排，所以要給它固定的產能配額。書中用過 15–20%（解凍時分配 20% 的產能給內部改善專案，結局處實際守住的是 15% 的時間投在預防性基礎設施專案）。數字不是硬規定，「有一個明確的配額」才是重點。 - 變更（Changes）：對系統的各種調整。這一類最容易寫成空話，書中的做法很具體：
- 把每一個變更寫成一張索引卡貼在牆上，讓左手知道右手在做什麼。
- 套 80/20 法則：20% 的變更帶來 80% 的風險——不要平均用力，只要盯住那 20%。
- 預先定義「脆弱」清單：列出最脆弱的十個服務、應用與基礎設施，任何可能動到它們的變更請求一律自動升級、必須經過變更審查會核准才能排程實施。
- 對這類變更預先安排待命：排定實施時段，讓關鍵人員（甚至廠商）在場待命，就像飛機迫降前先讓消防車在跑道邊等著。
- 計畫外工作（Unplanned Work）：救火、故障、返工。這類是最貴的——它會擠掉前三類。
- 更精確的名字是「反工作（anti-work）」，因為那更凸顯它的破壞性與可避免性。
- 它的本質是復原工作（recovery work）：跟其他三類不同，它幾乎總是把你帶離目標，而不是推向目標。
- 所以最重要的動作不是「更快救完火」，而是弄清楚你的計畫外工作到底從哪裡來。
看清比例後，重點放在減少計畫外工作（靠回饋與預防），把產能還給計畫內工作。
🧪 我實際套用的紀錄
- 2026-07-15：（待填）
⚠️ 注意
- 計畫外工作不是「額外努力」，是「前面沒做好」的利息；要往上游治本。
- 第四類的統計比「有沒有變少」更有用的是「來源」。只記錄「這週救了幾次火」不會讓你變好；記錄「火從哪裡來」才會。
- 排內部 IT 專案的優先序時，書中用的是一個很銳利的分法：分成「需要瓶頸出手的」「能提升瓶頸產能的」「其他」三份清單——最重要的是第二份。
🔗 相關工具
- 工具-找出並管理約束點 —— 下一步，工作分類攤開之後才看得出瓶頸卡在哪一類
- 工具-降低在製品WIP —— 最常見的診斷結果：計畫外工作太多，多半是 WIP 過高造成的
- 工具-三步工作法 —— 上位框架，四種工作類型是第一步「流動」的前置動作