🎯 什麼情境該想到我
當「既有的金牛業務吃光所有資源、任何探索型的新嘗試都排不進去」、
或你需要一套規則來決定「這個新方向要續投、加碼，還是砍掉」時。
⚙️ 怎麼用
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把投資分成三個地平線（Geoffrey Moore 的架構，書中由 Erik 引入）：
- H1：今天的獲利引擎，成熟、可預測。
- H2：已被驗證、正在規模化的業務。
- H3：探索期。這裡玩的是「學習速度」和「夠廣的點子池」，不是營收。
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H3 只問三種風險，而且要用原型盡快回答：
“the name of the game is to prototype ideas and to answer as quickly as possible the three questions of market risk, technical risk, and business model risk: Does the idea solve a real customer need? Is it technically feasible? And is there a financially feasible engine of growth? If the answer is no to any of them, it’s time to pivot or kill the idea.”
—— 市場風險（真的解決顧客需求嗎）、技術風險（做得出來嗎）、商業模式風險（有沒有財務上可行的成長引擎）。任一個答案是否，就轉向或砍掉。
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每個案子要有明確的業務成果指標，而且是顧客導向的：顧客獲取、回購使用、顧客滿意度——不是產出了幾個功能。
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季度複審，只有四個選項（這是整套機制的心臟）：
- 續投
- 砍掉，把團隊重新指派到下一個最好的點子
- 加碼
- 畢業到 H2
同時決定整個計畫本身該擴大還是縮小。
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蒐集點子要跨出技術部門。書中的做法：組一個 50 人的創新委員會，成員是全公司最受敬重的人——包含門市店長、業務主管、技師、工程師，當然還有技術部門；每案 10 分鐘 pitch，全員投票。
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業務與技術「同框共治」：新方向由一位業務主管與一位技術主管在組織圖上佔同一個位置，共同對業務成果與技術成果負責。
🧪 我實際套用的紀錄
- 2026-08-02：（待填）
⚠️ 注意 / 什麼時候不適用
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書中最重要的警告：H1 與 H3 天生衝突。
“Left unchecked, Horizon 1 leaders will consume all the resources of the company.”
H1 的人會（正確地）說自己是公司的命脈——但那只在短期為真。想要成長，就必須刻意保護 H2 和 H3。
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這是主管層級的資源配置機制，需要編制與預算權。沒有職權時，這張卡的用途是幫你看懂資源為什麼那樣分配，以及替自己的探索型工作找到正確的說法與指標。
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「砍掉」必須是真的會發生的選項，否則季度複審只是儀式。書中兩輪跑下來確實砍掉了一個、加碼了一個。
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對 H3 用 H1 的指標（營收、投資報酬率）是最常見的誤用——H3 的產出是學習。
🔗 相關工具
- 工具-核心與語境盤點 —— 直接配套：那張決定「從哪裡把資源挖出來」（砍掉 Context），這張決定「挖出來投到哪個地平線」
- 工具-五大理想 —— 判準同源：H3 的「真的解決顧客需求嗎」就是第五理想「顧客至上」在投資決策層的版本