🎯 什麼情境該想到我
當團隊被一堆「很重要但顧客不會為它付錢」的系統拖死、
或你要決定「哪些東西該自己做、哪些該買現成的、哪些該直接淘汰」時。
⚙️ 怎麼用
- 先分清楚 Core 與 Context（Geoffrey Moore 的架構，書中由 Erik 引入）：
- Core（核心）＝組織的中心競爭力，顧客願意為它付錢、投資人會獎勵它。
- Context（語境）＝其餘全部。員工餐廳、班車，以及公司要運轉所必須做的成千上萬件事。它們常常是任務關鍵的（HR、薪資、email 都是），但顧客不會因為你的薪資系統做得好而付你錢。
- 記住這句判準：
“Not properly managing Context is what Sensei Moore called the killing ground of great companies. Companies who become too burdened by Context are unable to properly invest in Core.”
（沒有好好管理 Context，是偉大公司的屠宰場；被 Context 壓垮的公司，沒有餘力投資 Core。） - 用三個問題逐項盤點你管的每個系統與服務：
- 顧客願意為哪一個付錢給我們？
- 哪一個真正強化了競爭優勢？
- 哪一個可以交給廠商？
- 白板上把候選一項項列出來，並且當場算帳：每砍掉一項能釋出幾個人、每年省多少錢、替代方案要花多少。書中盤點出的清單包括中階財務系統、員工餐廳 POS、helpdesk、email、Lotus Notes、多套重複的 ERP、HR 系統、業務獎金與薪酬規劃工具。
- 把釋出的人「重新雇回來」到 Core。這是全套做法的關鍵——書中共盤出 18 個可裁撤的職位、替代軟體服務年費 50 萬美元；同時創新方向若獲得 500 萬美元全額投資，可以在 Core 創造 33 個技術職缺，也就是釋出的人全部能被雇回來做更有價值的事。
- 重要的 Context 也要敢交出去。書中 Maxine 主動提議把自己維護六年、連 Erik 都稱讚是「架構奇蹟」的 MRP 系統大部分外包，只留五個人做轉換——但她同時挺身替那些人背書，要求把他們安置到 Core 與創新方向。
🧪 我實際套用的紀錄
- 2026-08-02：（待填）
⚠️ 注意 / 什麼時候不適用
- Context ≠ 不重要。Context 常常是任務關鍵的，一停公司就垮；判準是「顧客願不願意付錢」，不是「重不重要」。
- Clay Christensen 的補充判準：留下「還不夠好」的（因為那裡還有差異化空間），外包「已經好過頭」的。
- 這是組合層級的取捨，不是個人層級的工具。沒有預算與人力調度權時，這張卡的用途是幫你看懂上面為什麼那樣決定，以及替自己的系統爭取正確的定位。
- Erik 也警告過：別在瘦身時砍掉那些維持工作流動的中階管理者，那會傷到 Core 的產出能力。
🔗 相關工具
- 工具-三地平線與創新賭注治理 —— 直接配套：這張決定「從哪裡把資源挖出來」，那張決定「挖出來的資源投到哪個時間軸」
- 工具-五大理想 —— 判準的來源：「顧客願不願意為它付錢」正是第五理想「顧客至上」的原話式檢驗
- 工具-把業務目標接到IT風險 —— 互補視角：這張問「哪些系統值得留」，那張問「留下來的系統壞掉會傷到哪個業務目標」